支援先の企業で製販会議を始めることが出来ました。
支援当初は、営業と製造の仲が悪く、議論が出来る雰囲気ではありませんでした。
そこで、私が間に入って、お互いの要望を伝えて、それぞれで議論をするということを続けていました。
支援が進むに連れて、支援先の方々の意識が変わってきたので、直接議論をしていただくことにしました。

ターニングポイントは、共通目的ができたことです。
それまでは、お互いに責任の擦り付け合いをしている状態でした。
それぞれの都合を優先させていて、組織として前に進みませんでした。
現在では、受注を増やすという目的に向かって、
どうすれば受注を増やせるか、増えた受注をどのように処理するかについて、建設的な議論ができるようになりました。
具体的には、製造側のスケジュールを見える化して、案件受注の可否を判断したり、
技術者が営業に同行して、顧客の前で詳細を詰めたりするようになりました。
どうすれば受注が増えるかという共通目的に向かうことができたからこそ、こうしたアイデアが出てきました。

目的を共有して、全員が建設的に意見を出し合えば、組織は劇的に変わる好例です。
（本事例は、一部改変しております。）